Há alguns anos, um homem grisalho e ligeiramente curvado pediu uma mesa para dois no Sea Lounge, o icônico café do principal hotel do Taj Hotels em Mumbai. O restaurante estava lotado de clientes que se sentavam perto das janelas e observavam o sol derreter no Mar Arábico.
Não havia mesas livres, você poderia informar seu nome para lista de espera? A jovem anfitriã perguntou. “Ratan Tata”, o homem anotou seu nome e desapareceu pelos corredores do hotel antes que os funcionários do hotel pudessem procurar o presidente emérito do Grupo Tata, que também é dono do Taj Hotels.
Tata, que morreu em Mumbai na quarta-feira, era conhecido tanto por sua humildade quanto por sua visão expansiva que levou o grupo a receitas de mais de US$ 128 bilhões em 2022 e à propriedade de marcas famosas como Jaguar Land Rover e Tetley. Chá.
O homem de 86 anos foi considerado um dos indianos mais queridos por ajudar as empresas indianas a atingir essa escala, mesmo em terras estrangeiras, tornando-as um símbolo da economia indiana recentemente liberalizada.
Tata era “um líder empresarial visionário, uma alma compassiva e um ser humano extraordinário”, tuitou o primeiro-ministro indiano Narendra Modi logo após a morte de Tata em um hospital de Mumbai.
Tata assumiu as rédeas do grupo em 1991, precisamente quando a Índia começava a abandonar as suas políticas proteccionistas da era socialista. Ele decidiu transformar o grupo industrial com mais de um século de existência num conglomerado global inovador, eficiente em termos de custos e mão-de-obra.
“Acho que seu legado será pensar grande e ousado”, disse Ravi Kant, que foi presidente-executivo e depois vice-presidente da Tata Motors até 2014. “Pode haver algo que nem existe, mas ele poderia pensar de algo assim. oportunidade e torná-la realidade.”
Muitas vezes, os caminhos certos a seguir podem ser longos e árduos, mas esses seriam os que valeria a pena seguir, disse ele certa vez ao presidente do grupo CEAT, Harsh Goenka, quando pediu orientação, lembrou Goenka à Al Jazeera.
Na verdade, a Tata navegou pela política conturbada, pelos obstáculos regulamentares e pela mentalidade protecionista da Índia para traçar um novo rumo para o grupo.
'Anos difíceis'
Quando Tata foi nomeado presidente do grupo, aos 54 anos, era um grupo de empresas fragmentadas e mal controladas que tinha dificuldade em deixar a sua marca.
Depois de estudar arquitetura na Universidade Cornell, ingressou na Tata Steel em Jamshedpur, uma das principais unidades, como executivo júnior. Mais tarde, ele teve sucesso misto na empresa de eletrônicos do grupo, National Radio and Electronics (Nelco) e Empress Mills.
“Foram anos difíceis, mas ele foi gentil, de fala mansa e permaneceu assim mesmo depois”, disse Jehangir Jehangir, assistente executivo de Tata na Nelco.
Isto significou que os gestores seniores do grupo, como Russi Mody, da Tata Steel, e Ajit Kerkar, da Indian Hotels, não necessariamente aderiram à Tata nos primeiros anos. Cada um dirigia sua empresa de forma independente, coletando arte nas contas da empresa e voando em aviões da empresa para viagens pessoais.
“Eles viram [Tata] como bacha [a kid]”, lembrou Jehangir.
A Tata Sons, a holding do grupo, tinha participações em muitas empresas do grupo de apenas 3 a 13 por cento, expondo-as a aquisições hostis. Tata começou a consolidar seu domínio sobre o grupo sem aumentar pessoalmente sua pequena participação. Ele também estabeleceu uma idade de aposentadoria de 75 anos, o que levou à saída de Mody, liderou uma dramática destituição de Kerkar na diretoria e aumentou a participação da Tata Sons nas empresas do grupo.
'Pense globalmente'
Em 1991, o primeiro-ministro Manmohan Singh começou a desmantelar a antiga licença Raj da Índia, que restringia a concorrência e exigia que as empresas estrangeiras tivessem um parceiro nacional. Muitas empresas indianas pediram proteção contra a concorrência estrangeira.
Mas a Tata começou a dizer o contrário aos executivos. “Não deveríamos restringir o nosso pensamento à Índia. Deveríamos pensar globalmente”, disse um ex-executivo sênior do grupo Tata, que trabalhou em estreita colaboração com a Tata e não quis ser identificado. “Ano após ano, lembro-me de escrever nos seus relatórios anuais: pensem globalmente.”
Este pensamento ajudou as empresas do grupo a sair ilesas da crise económica indiana do início da década de 2000.
“Começamos a comprar carvão globalmente em vez de apenas extrair carvão. [domestically]como havíamos feito”, disse o executivo do grupo Tata sobre a Tata Steel. A Tata Motors começou a fabricar corantes para Jaguar, Ford e Toyota. “Passamos de uma perda de 500 milhões de rupias para um lucro de 500 milhões de rupias em apenas alguns anos”, lembrou Kant sobre a Tata Motors.
Também lançou as bases para as aquisições globais do grupo. Em 2000, a Tata Tea adquiriu a muito apreciada marca britânica de chá Tetley por 431 milhões de dólares, impulsionando-a para a proeminência global. Mas a Tata estava apenas começando. Em 2004, a Tata Motors comprou a divisão de veículos comerciais da sul-coreana Daewoo Motors por US$ 102 milhões.
E então, em 2007, a Tata Steel adquiriu a siderúrgica anglo-holandesa Corus, naquela que foi uma das maiores aquisições do seu tempo. O governo britânico não ajudou a angariar fundos para a aquisição no Reino Unido, tornando-a um desafio formidável. Mas a decisão de Tata estava decidida. “Naquela altura, já tínhamos relações com banqueiros internacionais e conseguimos angariar entre 10 e 12 mil milhões de dólares por conta própria”, disse o antigo executivo da Tata.
Meses depois, a Tata Motors adquiriu a célebre mas enferma montadora britânica Jaguar Land Rover (JLR), da Ford Motors. “Quando vimos os pontos fortes da Tata Motors e os pontos fortes da JLR, pensamos que estávamos no caminho certo”, lembrou Kant, então CEO da Tata Motors.
A Tata e outros executivos da empresa trabalharam para lançar novos modelos e uma fabricação eficiente e trouxeram a empresa de volta à lucratividade em alguns anos. “Jaguar era uma joia britânica que Ratan Tata havia comprado”, Goenka, do CEAT, lembra-se de ter pensado na época.
Depois de alguns meses, as águas ficaram turbulentas para o grupo. A crise financeira global de 2008 significou uma queda na procura de aço e a aquisição da Corus tornou-se difícil.
Um dos grandes sonhos da Tata era fabricar o carro mais barato do mundo na Tata Motors. “Sua parte favorita do trabalho era passar um tempo no centro de pesquisa da Tata Motors pesquisando design de carros”, disse Jehangir.
Ele trabalhou em estreita colaboração no desenvolvimento do carro. Mas os crescentes protestos contra a aquisição de terrenos para instalar a fábrica no estado de Bengala Ocidental significaram que o projecto teve de ser abruptamente abandonado a meio do caminho. Depois de se reunir com os ministros-chefes de vários estados, a Tata Motors decidiu mudar a sua fábrica em Outubro de 2008 para Sanand, em Gujarat, consolidando a imagem amigável dos investidores do então ministro-chefe Narendra Modi, uma grande vitória para ele após os tumultos inter-religiosos no seu estado. em 2002, o que manchou sua imagem.
À medida que a fábrica se deslocava por todo o país, a Tata estava determinada a cumprir os prazos de lançamento do carro.
“Tínhamos uma fábrica em processo de desmantelamento, outra em instalação e outra em produção de automóveis”, lembrou Kant, da Tata Motors. “Acho que isso nunca foi feito antes.”
No lançamento do Tata Nano em março de 2009, Tata disse: “Uma promessa é uma promessa”. Ele atingiu a data de lançamento e o preço de 100.000 rúpias (US$ 2.000 na época). No final, o carro não deu certo e teve que ser descontinuado.
'Formidável'
Em 2009, a revista Open da Índia publicou fitas vazadas de Tata conversando com a lobista Nira Radia sobre a obtenção de licenças de telecomunicações para a empresa de telecomunicações do grupo. As fitas o mostravam conversando informalmente sobre os ministros e o processo de leilão.
Tata pediu aos tribunais uma liminar para impedir a divulgação das fitas. Os editores do Open pediram ajuda a dezenas de advogados no caso, mas cada um “transmitiu seu pesar porque não queria enfrentar Ratan Tata”, lembrou o editor Manu Joseph em um artigo no HuffPost.
“Tenho certeza de uma qualidade óbvia sobre Ratan Tata: ele é formidável”, escreveu Joseph no artigo de 2016.
Foi uma qualidade que também destacou sua batalha com o sucessor escolhido, Cyrus Mistry. Tata se aposentou em 2012, deixando o grupo nas mãos de Mistry. Mas as relações entre os dois rapidamente se deterioraram e, em 2017, uma equipa de recrutamento de executivos contratou N Chandrasekaran como presidente do grupo.. Ele foi o presidente-executivo do negócio de serviços de software do grupo, Tata Consultancy Services.
Trabalho de caridade
Cada vez mais frágil, a Tata mudou o seu foco para o trabalho de caridade através da Tata Trusts, que detém quase dois terços das ações da Tata Sons e, consequentemente, do grupo. Em 2018, ele ligou para Jehangir, seu ex-assistente executivo, e convidou-o para fazer parte do conselho de administração da Tata Trusts.
“Eu queria manter os valores e a cultura do grupo”, lembrou Jehangir. “Ele realmente queria que a cultura do grupo permanecesse quando ele não estivesse lá.”
Nos últimos anos, a Tata retirou-se principalmente da vista do público. Ele trabalhou na construção de uma rede de hospitais de câncer e um hospital para animais de estimação, e apoiou pesquisas sobre desenvolvimento sustentável no Centro de Desenvolvimento Sustentável de Oxford, Índia.
Jan Royall, diretor do Somerville College, onde o centro está localizado, reuniu-se com Tata várias vezes nos últimos meses, inclusive online, quando não puderam se encontrar pessoalmente.
“Ele estava especialmente interessado em pesquisa em saúde e tecnologia e sempre demonstrou um profundo conhecimento da pesquisa de ponta nesta área em muitas disciplinas”, lembrou Royall. Mesmo durante os últimos meses, Tata manteve suas reuniões. “Ele era um verdadeiro acadêmico de coração, além de um líder visionário.”
Tata nunca foi casada e não teve filhos. Ele tinha um grande amor por cães. Certa vez, quando Goenka lhe perguntou qual tinha sido seu maior luxo, Tata respondeu que era fazer uma piscina para seus cachorros.
Foi esta vida frugal aliada à sua elevada ambição corporativa que fez com que muitos jovens o idolatrassem.
Dias antes de sua internação no hospital Breach Candy, no sul de Mumbai, rumores sobre sua saúde debilitada circulavam pela cidade. O sempre modesto Tata twittou que estava bem, apenas passando por exames médicos regulares. “Obrigado por pensar em mim”, ele tuitou.
O ministro-chefe de Maharashtra anunciou um funeral de estado para Tata. Mumbaikars, que durante anos viram Tata andando pelas ruas da cidade carregando sacolas de compras de lojas com preços razoáveis ou dirigindo seus próprios carros, compareceram ao seu funeral.
